墨香廣告認(rèn)為視覺(jué)識(shí)別就是一種認(rèn)知。其實(shí)視覺(jué)識(shí)別有很多說(shuō)法，但我視覺(jué)識(shí)別得視覺(jué)識(shí)別

 一構(gòu)建信任；第二，彰顯不同。

構(gòu)建認(rèn)知就是強(qiáng)化視覺(jué)識(shí)別對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知。營(yíng)銷的“營(yíng)”字就是用各種各樣的手段去構(gòu)建這種認(rèn)知。

一、消費(fèi)者洞察

現(xiàn)在，一個(gè)視覺(jué)識(shí)別要覆蓋更多的人群會(huì)越來(lái)越難，因?yàn)橛形幕?、社?huì)等因素的影響，使得人們的信息獲取越來(lái)越碎片化，你很難用一個(gè)認(rèn)知去覆蓋多個(gè)品類。

所以打造視覺(jué)識(shí)別，要細(xì)分精準(zhǔn)人群。

比如，從年齡層來(lái)看，未來(lái)的老齡化將帶來(lái)巨大的消費(fèi)變化。

過(guò)去兩年，中國(guó)輪椅的銷量大幅上升。老人鞋，一個(gè)非常細(xì)分的品類，也能做出獨(dú)特的視覺(jué)識(shí)別。

今天的初老年人這個(gè)群體，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不陌生了，他們有大量的時(shí)間，而且有很強(qiáng)的社交屬性。

過(guò)去很多只講視覺(jué)識(shí)別定位的人不看流量不看渠道，因?yàn)檫^(guò)去十多年渠道非常集中，流量也比較集中，而制造是分散化的。

但是演化到今天，流量渠道已經(jīng)變得碎片化，而且未來(lái)會(huì)更碎片化。

所以在未來(lái)，要維護(hù)和做大一個(gè)視覺(jué)識(shí)別的難度更高了。

現(xiàn)在做一個(gè)不起眼的相對(duì)容易，而維護(hù)一個(gè)大企業(yè)比較困難。所以一定有很多大的快銷公司去收購(gòu)小企業(yè)，形成多企業(yè)戰(zhàn)略。

在美國(guó)、歐洲都發(fā)生過(guò)這樣的變化，就是貸企業(yè)去收購(gòu)很多成長(zhǎng)很快的小企業(yè)，用資本的力量去做大。當(dāng)內(nèi)延增長(zhǎng)有限時(shí)，大企業(yè)往往通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)外延增長(zhǎng)。

中國(guó)的新企業(yè)總體上在過(guò)去三年是高成長(zhǎng)的，從0到1、從1到10的過(guò)程都有很多機(jī)會(huì)。

未來(lái)可能是通過(guò)運(yùn)營(yíng)用戶的方式，通過(guò)更多的場(chǎng)景來(lái)構(gòu)建企業(yè)。

二、思考品類

調(diào)研完消費(fèi)者洞察以后，要進(jìn)行品類上的深度思考。你要制造商品，要切割別人的市場(chǎng)，要找到品類的差異。

比如藍(lán)月亮，它當(dāng)年是一個(gè)宣稱是洗衣液這個(gè)品類的龍頭，用洗衣液替代洗衣粉，所以它的內(nèi)核是一次品類的創(chuàng)新。

品類的創(chuàng)新本質(zhì)上是存量競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

1.產(chǎn)品路徑

研究產(chǎn)品路徑的一個(gè)好方法是構(gòu)建全球視野。

在快銷界，很多品類的成長(zhǎng)路徑在市場(chǎng)都曾發(fā)生過(guò)。

當(dāng)時(shí)我們判斷洗衣液替代洗衣粉的依據(jù)是在2009年，美國(guó)的洗衣液已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，它已經(jīng)替代了大量洗衣粉的市場(chǎng)份額。

用全球視野去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多有趣的東西，在international上都有可比的基準(zhǔn)。

做增量很難，但通過(guò)品類創(chuàng)新，切一個(gè)存量市場(chǎng)進(jìn)行博弈則比較容易。

比如整個(gè)洗滌市場(chǎng)的增長(zhǎng)是很慢的，但洗衣液對(duì)洗衣粉的替代是很快的。

傳統(tǒng)的定位理論告訴你一套方法論，你要強(qiáng)化消費(fèi)者的心智認(rèn)知，然后進(jìn)行集中化的媒介轟炸，把想說(shuō)的簡(jiǎn)要快捷地反映到消費(fèi)者的心智中，進(jìn)行集中化的渠道鋪貨。

這是過(guò)去非常成功的粗暴的傳播方式。但今天形成購(gòu)買決策的鏈路變得非常長(zhǎng)，你不再容易被洗腦，構(gòu)建消費(fèi)者心智這件事越來(lái)越難。

定位理論整體上不能持續(xù)解釋消費(fèi)者信任是怎么構(gòu)建的，它只是不斷告訴你要迅速抓住這個(gè)心智，你要用更強(qiáng)的方式反復(fù)說(shuō)，一直說(shuō)。

現(xiàn)今有大量碎片化的媒介觸點(diǎn)，有大量的內(nèi)容途徑，頭條、小紅書、各種直播都是全新的傳播的路徑。

2.定價(jià)的體系

定價(jià)體系很重要的點(diǎn)就是性價(jià)比，性價(jià)比是要有基準(zhǔn)的。

當(dāng)時(shí)京東說(shuō)我們的家電5%的毛利就敢賣，它是以線下為基準(zhǔn)的。

零售商的競(jìng)爭(zhēng)往往是以隔壁鄰居做基準(zhǔn)，他們專門有人跑價(jià)格，隔壁多少錢，我們家多少錢。

怎么找定位，比如說(shuō)牙膏領(lǐng)域，5年前的international大企業(yè)都在往下做定位，都是偏大眾型的，但云南白藥反過(guò)來(lái)做40塊錢的功能型牙膏，向上定位。

做體系的時(shí)候，要思考定價(jià)體系的切入點(diǎn)在何處，要切的點(diǎn)是不是一個(gè)成立的點(diǎn)，既能往上，也能往下，也能往中。

貨品在不同平臺(tái)上的信息已經(jīng)越來(lái)越透明，其他平臺(tái)會(huì)問(wèn)你能不能換個(gè)包裝，換個(gè)規(guī)格，盡可能不要同質(zhì)化。

實(shí)在不行，LOGO還是原來(lái)的，但是改個(gè)規(guī)格，讓消費(fèi)者不可比。信息太透明了，消費(fèi)者太容易認(rèn)知這些東西，容易貨比三家，你就很難形成價(jià)格的模糊地。

3.平臺(tái)博弈

我們都知道流量肯定是碎片化的，目前平臺(tái)流量渠道的重構(gòu)太明顯了，幾乎每年規(guī)則都有變化。

新企業(yè)往往要猛攻渠道成本效率的優(yōu)化的點(diǎn)，這是增長(zhǎng)的重要來(lái)源。

做新企業(yè)的一個(gè)核心難點(diǎn)，就是怎么迅速學(xué)習(xí)多個(gè)平臺(tái)的規(guī)則。

平臺(tái)為了競(jìng)爭(zhēng)都在改各種套路，做企業(yè)也都很辛苦，除了在產(chǎn)品下功夫，還要學(xué)習(xí)多個(gè)平臺(tái)的玩法。

從平臺(tái)商的邏輯來(lái)看，它構(gòu)建了一個(gè)巨型虛擬的購(gòu)物中心，它相當(dāng)于是一個(gè)開發(fā)商，根據(jù)商戶的顏值、定位、差異化、流量引流等因素決定把位置給你。

對(duì)于一個(gè)平臺(tái)商來(lái)說(shuō)，怎么能賺錢，怎么能不斷地收更多的費(fèi)用？就是不能讓一家“商戶”獨(dú)大。

如果一家獨(dú)大，就不可能收到更多“壓榨”的錢，所以平臺(tái)的邏輯是要維護(hù)好生命力，但又要不斷地讓中小商戶交“買路錢”，繳納各種各樣的費(fèi)用。

商家在一個(gè)平臺(tái)上到十個(gè)億是非常困難的，然后要選擇是否再拿一部分精力去做另外一個(gè)平臺(tái)，但是平臺(tái)的邏輯都是一樣的，它要在這些入駐的商家中，找到博弈的力量，這是平臺(tái)商的傲慢。

所以在一個(gè)大的流量平臺(tái)與企業(yè)博弈的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)試圖構(gòu)建私域流量，為今后創(chuàng)造場(chǎng)景、直接抓取和經(jīng)營(yíng)用戶創(chuàng)造一種可能性。

但大家為了維護(hù)基礎(chǔ)盤，勢(shì)必會(huì)在各個(gè)流量平臺(tái)創(chuàng)建店鋪。

整盤博弈的邏輯就是這樣的。

4.視覺(jué)識(shí)別和設(shè)計(jì)感

現(xiàn)在做新企業(yè)很重要的就是顏值和設(shè)計(jì)感，顏值和營(yíng)銷點(diǎn)的可差異化，決定了企業(yè)跟流量平臺(tái)博弈的機(jī)會(huì)。

其實(shí)線上平臺(tái)和線下購(gòu)物中心的邏輯都是一樣的容易，就是我把大家招進(jìn)來(lái)，是企業(yè)幫平臺(tái)帶更多的流量，我們共同營(yíng)造一個(gè)消費(fèi)者喜歡的氛圍，這是它的角度。

怎么把這個(gè)場(chǎng)景打造得更好，很多都是視覺(jué)層面的問(wèn)題。

5.品類的周期

品類決定了你的命，命好不好取決于你選擇的跑道。

有些品類天生就很小，從創(chuàng)業(yè)成功的維度來(lái)看，肯定是基礎(chǔ)的品類價(jià)值更大。

所以大生意就是把基礎(chǔ)的品類做得有差異化。比如，誰(shuí)能夠把水做得有差異化？特別難。

其實(shí)越基礎(chǔ)的生意越難做，因?yàn)闃?gòu)建消費(fèi)者認(rèn)知這件事本身特別難。

而越小眾、越細(xì)分的品類越容易流行，越是具有創(chuàng)意越容易引起消費(fèi)者的敏感和關(guān)注，這類生意自然就比較容易做起來(lái)。

品類都有周期，要研判這個(gè)品類的周期是如何的。

流行和休閑的好處都是增長(zhǎng)得快，反面就是下降也快。

基礎(chǔ)的東西很難形成差異化，但是如果你能賦予它差異，就會(huì)有很大的機(jī)會(huì)。

但是要小心競(jìng)爭(zhēng)，基礎(chǔ)品類是天生的巨獸，往往有super老大。

super老大不會(huì)選擇在0到1的階段打你，因?yàn)樗牟┺姆椒ň褪呛蟀l(fā)制人，它不去測(cè)新品類，不賭0到1，它關(guān)心的是，等你把這個(gè)品類做到8到10個(gè)億的規(guī)模再出手。

就是說(shuō)，他模仿，你做這個(gè)品類我也做這個(gè)品類，然后用成熟的營(yíng)銷渠道猛推。

在巨人的狙擊下，很多新企業(yè)就會(huì)停止在10億體量，甚至還會(huì)往下掉。

新企業(yè)只有經(jīng)得住巨頭的狙擊，才能闖到下一個(gè)境界。

只要抗住進(jìn)攻，巨頭就會(huì)向企業(yè)伸出橄欖枝——我出個(gè)高價(jià)把你收購(gòu)了——如果你不想被它收購(gòu)，還要跟它繼續(xù)博弈，也有機(jī)會(huì)。

所以這個(gè)時(shí)候我們會(huì)看到一個(gè)大概在二三十億的企業(yè)誕生了，已經(jīng)是一個(gè)小巨人了。

國(guó)潮是一個(gè)近期比較火的概念，反映的是一個(gè)文化層面的問(wèn)題。

今天較信任外資企業(yè)的往往是70后，那是被外資企業(yè)洗腦較深的一代人；很有本土企業(yè)認(rèn)知就是今天的00后，大國(guó)崛起以后，年輕人對(duì)本土制造的認(rèn)知逐漸提升。

國(guó)潮的崛起，也是本土文化的再發(fā)揮，我們現(xiàn)在比較想做的事情是把更多的中國(guó)文化的內(nèi)核做進(jìn)一步提升和傳播。

老企業(yè)復(fù)興本身就是在做一個(gè)新企業(yè)，成功的案例是百雀羚。

本來(lái)它是爺爺奶奶輩的企業(yè)，但在化妝品里，它重新守住企業(yè)調(diào)性，也教育消費(fèi)者形成了全新的認(rèn)知，這是文化時(shí)尚的體現(xiàn)。

企業(yè)相互賦能，因?yàn)?span style="line-height:2;font-family:Microsoft YaHei;font-size:16px;">企業(yè)都是在經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的信任，所以大量的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)名，相互帶流量，出現(xiàn)了很多跨界co-brand現(xiàn)象。

做企業(yè)的人越來(lái)越喜歡新的營(yíng)銷渠道，因?yàn)樵诮鉀Q認(rèn)知問(wèn)題之后，就要解決路徑問(wèn)題，也就是低成本運(yùn)作。

你要用比較低的成本找到你要的那個(gè)人群，去鏈接他們，構(gòu)建更多的觸點(diǎn)。

數(shù)字化營(yíng)銷是一個(gè)非常重要的學(xué)問(wèn)，能夠相對(duì)低成本地找到更精準(zhǔn)的用戶，比如抖音、快手、小紅書，就是在內(nèi)容維度建立鏈接。

大家都在摸索，但很多傳統(tǒng)企業(yè)商基本不了解這些流量?jī)?nèi)容的玩法。

新企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，起點(diǎn)是品類創(chuàng)新，但依賴于當(dāng)年的流量紅利，這是我們弘章資本流派的觀點(diǎn)。

任何成功一定是多因素的，我們不希望一個(gè)理論的核心角度是把所有成功因素都?xì)w因?yàn)槎ㄎ贿@一單一因素。

一個(gè)理性的角度是，一個(gè)企業(yè)的成功是多因素的，但是權(quán)重是不同的。

我們的理論會(huì)把渠道紅利放得比較重，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入到某一個(gè)渠道的紅利期，只要你的產(chǎn)品確實(shí)不錯(cuò)，起量時(shí)賣得是很厲害的。

6.零售商自有企業(yè)的邏輯

零售商自有企業(yè)的邏輯是，以結(jié)果為起點(diǎn)，倒推商品的引入流程，確定目標(biāo)，要和企業(yè)怎么區(qū)隔定價(jià)，通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)倒推成本項(xiàng)，倒推利潤(rùn)空間大概是多少。

然后再去找OEM（代工生產(chǎn)）工廠，再看供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

這是從零售商的維度去看自有企業(yè)的基礎(chǔ)邏輯。

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